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直属机关青年“打造企业核心竞争力”主题征文选登
日期:2016-06-08 访问次数: 字号:[ ]

构建企业决策竞争力的方法和途径

邓雯雯

  美国管理学家赫伯特·西蒙说:“决策是管理的中心,决策贯穿管理的全过程。”当前,面对机遇与挑战并存的市场环境,决策竞争力在企业战略发展中显得尤为重要。在集团股份公司三届二次职代会暨2016年工作会《董事长工作报告》中,决策竞争力被作为企业八大核心竞争力之首,可以看到企业的经营决策对企业战略决定具有至关重要的作用,对企业的可持续发展具有深远的战略意义。

  一、以SWOT法分析企业决策竞争力

  《董事长工作报告》在打造决策竞争力中指出:“各级领导要加强理论学习,注重形势研判,尊重自然规律,提高决策能力,要善于识别发展陷阱和市场机会,及时对企业内外部情况的变化做出有效的反应。”如何识别发展陷阱和市场机会,需要将决策竞争力分析方法和SWOT分析法结合起来,运用SWOT分析法进行企业内外部环境综合分析推断。

  SWOT分析法最早产生于19世纪60年代,它将企业的外部环境和内部环境因素相互综合,从而以一种“匹配”的观念形成相应的战略。SWOT分析法是评估企业的优势(Strength)和劣势(Weakness)及外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析法。然而在2008年金融危机后,全球经济持续低迷期,企业外部环境瞬息万变。结合集团公司的实际情况,笔者认为,目前企业面临的四种因素可以归纳为以下几点:

  优势:公司在《关于促进集团公司战略实施的指导意见》的引领下,积极转变思路,近两年经营指标逆势上扬,企业组织结构、治理结构、人才结构等发生了极大的变化。根据国际业务优先原则,海外市场实现了分区域滚动发展。各业务板块创新商业模式,投资并购积极推进。大力发展新兴业务和环保业务,公司已经形成了投资、建筑、环保、房地产、水泥、民爆、装备制造和金融八大板块齐头并进、协调发展的业务格局,企业发展呈现出蓬勃生机。

  劣势:当前,结构性矛盾依然存在,各版块、各领域、各单位改革发展参差不齐,单位之间呈现分化趋势。科技进步贡献不够,科技转化为生产力的力度尚需加强。关键业务人才匮乏,队伍素质跟不上公司转型升级的步伐。部分单位执行公司新规新法不力。

  机会:“十三五”规划纲要提出,实施创新驱动发展战略。创业创新、互联网+、新兴行业、战略性新兴产业迅猛发展,一带一路、京津冀、长江经济带等战略正加快推进。城镇化蕴含消费扩张和基础设施改善需求,带动了智慧城市、海绵城市、地下综合管廊等基础设施建设,大力推进棚户区改造。简政放权、放管结合、优化服务以及供给侧改革、税制改革、金融改革、国企改革不断释放红利。环保领域多项新政陆续出台,环保行业呈现不错的市场反应和较好的发展势头。

  威胁:2016年世界经济继续呈现复苏乏力的态势,中国经济周期性因素和结构性矛盾突出,投资和进出口增长预期较差,经济增速和地方财政收入持续下滑,有效供给不足的问题依然严重,传统工业企业生产经营状况持续走低,以房地产为代表的实体去库存任务艰巨,央企业绩整体下滑,建筑企业举步维艰。

  通过以上SWOT分析法,我们可以明确看到当前企业优势、劣势、机会和威胁四种因素。在决策分析的同时,通过确定对企业各因素客观、科学的评判,加强形势任务分析,将企业内外部各种因素进行排列,遵循“利用机会、化解危机、发挥优势、克服弱点”的原则,制定出相应的行动和战略计划,得出一系列企业未来发展可选择的对策。

  面对优势、劣势、机会和威胁四种因素,企业的发展战略也已逐渐明晰。《董事长工作报告》可谓一年来的战略导向和行动纲领,要求全体干部职工“直面挑战、化危为机”这正与SWOT分析法遵循的“利用机会、化解危机、发挥优势、克服弱点”的原则一脉相承。

  二、构建决策竞争力的有效途径

  (一)健全决策体系 企业根据组织运行过程中所要制定的决策,按照问题、时间和责任人这三个方面,梳理成一个三维立体结构体系,并予以明确的界定,以保证每一个决策,都有具体的责任人,在最恰当的时间组织制定。

  1、调整治理结构,促进子企业科学决策 治理结构调整是企业科学决策的先决条件和基本保证。建立“权责制衡、责权清晰、程序严谨、监督独立”的治理结构体系,有助于企业民主科学的决策。集团股份公司经过近三年的改革发展,建立健全现代企业制度,逐渐完善治理结构体系,决策机制日益科学健全。

  2、完善决策机制,实现科学决策 建立专家评审机制,完善了以董事长办公会为核心、以投委会和专委会为支撑、以第三方机构为辅助的决策架构。在明确投资主体责权利的同时,建立了合理授权、分级决策的决策机制。抓住立项、评审、决策等关键环节,完善优化决策流程和决策规则,制定评审决策的规章制度和工作流程,建立符合企业实际的项目管理理论体系和制度体系。

  (二)提高决策能力 1、加强总部建设,充分发挥总部战略决策。总部在企业发展中发挥着中枢神经作用。提高两级总部的管控能力,有助于建立健全科学高效的运行决策机制。打造“强总部”,需要提高总部机关干部的能力和水平,加强总部人员培训和干部学习交流,提高总部员工队伍素质,强化总部规范运作的意识。

  2、提高经营管理者的决策能力 经营管理者的决策能力直接影响着企业发展的战略决策。因此,企业重视提高中高层管理者领导能力、决策能力、执行能力、战略眼光,培养一批高素质的经营管理人才。要充分发挥培训中心(党校)的培训职能,开设以中高层管理者为培训对象,以提高政治和职业道德素养为培训目标,以现代企业管理和法人治理为培训内容的培训课程。

  (三)明确价值目标 企业的价值目标是企业战略决策的最终依据。企业需明确界定所寻求的价值和实现价值的总体措施,只有这样才能保证具体事务性决策过程中的目标选择和措施选择,能准确地服务于企业发展总体目标和总体战略的实现。这个总体目标和总体战略,将企业决策体系中各环节串联起来。因此,集团股份公司可将企业决策与战略目标进行综合考虑,制定多个方向进行比较分析,按照成本领先战略和差异化战略,加强企业内部成本控制,使产品不论在质量还是服务上以差异化特征使企业的核心竞争力具有独特性。

  (四)信息收集全面 制定决策必须在全面准确地收集决策信息基础上,设计决策方案后,论证选择。在进行充分市场调研,进行经济理论分析和研究的基础上,全面收集信息,才能保证企业的科学决策不是管中窥豹,有失偏颇。决策的过程是对涉及决策问题的信息进行辨别和运用,并在找到内在逻辑联系之后进行选择。没有决策信息的全面收集,也就没有信息的辨别和运用,决策的优化选择也就成了空话。

  (五)方法论证科学 科学的决策方法是在企业所寻求目标与所面对的实际之间,找到稳定而必然的联系。通过确立稳定而必然的联系来寻找机遇、辨识机遇、选择机遇、抓住机遇。一般分为定性决策和定量决策方法。企业可根据实际情况,征询专家或名义小组的意见,经过多轮讨论,进行意见汇总和分析,排列出企业目前的优势、劣势、机会和威胁,做出科学的决策,也可通过不记名投票进行民主决策。

  (传媒中心)

 

 走一条创新品牌之路

陆江华

    在经济竞争全球化的今天,谈到工业数控机床,想到的是德国DMG;说到电饭锅,想到的日本的虎牌;聊到移动电话,最多的还是美国的苹果,这些企业依靠着强大的品牌竞争力,在白热化的市场竞争中蓬发着巨大的活力。

    公司《指导意见》提出,我们要通过多种途径,提高葛洲坝品牌影响力。如何认识和提升葛洲坝品牌的市场竞争力,董事长在《工作报告》中提出的八个方面的核心竞争力为我们指明了正确的方向。

    什么是品牌?传统的“品牌”是指具有经济价值的无形资产,用抽象化的、特有的、能识别的心智概念来表现其差异性,从而在人们的意识当中占据一定位置的综合反映。《董事长2016年工作报告》中对品牌有了创新的定义:品牌是社会对企业的产品及其服务的认知程度,它以质量、品质、服务和文化为基础,直接构成了企业整合资源的一种能力。

    如何打造品牌?一是提高业务决策竞争力。上兵伐谋的“谋”指的就是的企业决策力,要达到上等的“谋”,并非一朝一夕。我们要有大视野、大格局观念,对国家层面的“供给侧改革”、“中国制造2025”、“一带一路”、“亚投行”、“中非中拉战略合作”等重大战略做深入的学习和研究,按照《战略实施指导意见》的指引方向,为易普利公司占领民爆行业制高点;为水泥公司、房地产公司寻找供给侧改革点;为机船公司和融资租赁公司发掘装备制造市场切入点;为国际公司、海投公司、勘测设计公司及各总承包子公司全面完善国际投资建设产业结构点,早潜伏,早布局,早收益,全面提高“谋”的研判能力。二是提高组织架构和内部制度竞争力。高效的决策机制源自于合理的组织机构架设,合理的组织机构亟须先进的内部制度保障。在公司实际业务需求的基础上,对现有的架构模式进行延伸,设置部门、内部处室、分工小组等细部架构层级,明确各级架构的职责分工,建立既有相互制衡,又能高效运转的扁平式组织结构,缩短内部指令传达时间,提高组织管理效率。

    如何创新品牌?一是提高创新驱动竞争力。《战略实施指导意见》和《董事长工作报告》中对“创新驱动”分别提到8处和42处,内容涉及企业转型改革、企业发展文化、企业科技进步、企业商业模式、企业团队建设、企业意识形态和内部管理等方面,覆盖了建筑、环保、房地产、水泥、民爆、装备制造和金融七大板块。工作报告鲜明地指出“创新是企业最重要的核心竞争力,是公司生存与发展的不竭动力”。围绕具体的投资管理业务,在创新思维方面,我们可以与知名的会计事务所、法律事务所、投资银行、咨询机构、研究院等建立战略合作伙伴关系,获取外部智力支持,调整投资业务结构,开拓创新商业模式,为企业投资发展注入新活力;在创新技术方面,我们可以与专业性的研究所合作,深入剖析投资并购标的公司核心技术能力,消化吸收,取长补短,创新提高,成为行业的技术领头人;在金融创新方面,积极借助银行、券商、信托、基金等金融机构的资源筹资融资、寻找低成本资金,适度合规增加杠杆,全面提高公司创收能力。二是提高员工综合素质,彰显企业文化竞争力。组织的构成元素是人,制度的执行对象是人,创新的实施主体也需要人,因此人的重要性不可或缺。《董事长工作报告》中指出“企业的竞争归根结底是人的竞争”,人的综合素质上来了,企业的竞争力就上去了,并要求各单位通过业务培训、职能培训、远程培训等多重灵活的培训方式来强化队伍建设,提高员工队伍素质。

   品位源自品质、品质创造价值。作为企业的员工,我们在感恩企业的同时,要增强使命感与责任感,树立与企业同成长、同发展、同进步的思想,改变自身的价值观念、规则意识、思维模式、行事风格和行为准则,提升自身综合素质。在本职工作方面既要具备“匠心”般的细致与专注,同时还要积极扩展与自己业务工作有关联的如技术、商务、财税、法律等专业知识面,多学善思,勤于总结,开阔视野,勇于创新。在对外接人待物方面,要时时刻刻牢记自己的角色,用集团的高标准、严要求来规范自己的言行举止,提高个人的品德修养,以一个高水平、高素质的现代企业员工形象,彰显葛洲坝的央企品牌文化风范。(投资管理部)

 

提升员工竞争力

张文彬

    提升员工竞争力,就是要建设一支既懂经营、技术,又懂管理,具备与集团股份公司战略相匹配的大视野、大格局、高素质、高能力人才队伍。如何建好这支队伍?从人力资源管理的角度讲,关键是把好选人、育人、用人、留人、激励人等关口。

    第一,加强人才规划的顶层设计 科学有效的人力资源管理规划,是企业整体战略和发展规划的重要支撑。首先要做好公司人力资源需求侧和供给侧调研分析。要研究公司人才队伍现状,摸清人才家底,对企业人力资源的年龄、专业、学历等结构比例有清晰认识,尤其要对核心人才、紧缺人才现状了如指掌。同时,深入了解企业各业务板块发展对各类人才的需求,掌握需求侧和供给侧错位的详细情况。在此基础上,制订和完善人才引进、培养、使用、管理和激励等系列计划、目标、方案和制度,以确保人才强企战略和建设优秀人才队伍目标的顺利实现。这是公司建立优秀人才队伍的基础。

  第二,建立灵活多样的引才机制 企业相关领导要把引进优秀人才工作当做企业的大事、要事来抓,成员企业主要领导要亲自参与招聘工作。具体而言,要做好下列工作:一是引进前要做好与引进人才相对应的岗位分析,明确岗位职责和要求,并进一步拓宽择才途径(猎头公司、社会招聘、校园招聘等)、范围(提高一本及以上院校比重)、重点(PPP业务、新兴高端业务、专业管理人才)、程序和具体考察、筛选方案(用好测评工具、胜任力模型)。二是引进过程中要注意把握好下列原则:品德和才干兼备,品德为重;学历和能力并重,能力优先;年龄和业绩兼顾,业绩为主。三是引进后要加强对引进人才的考察(约定考察期)、培训和指导。使他们不但能够明确工作职责、工作目标和工作要求,而且能够更快、更好地融入企业的工作团队,尽快为企业创造出良好的工作业绩。

    第三,实行与企业发展同步的育才机制 具体来讲,总部机关要坚持“让机关成为人才培养的学校”理念,并在各成员企业推广,从而推进系统人才队伍建设、部门建设。如何将理念转化为行动?

    1、提高培训实操性。公司必须牢牢把握好培训这个环节,发挥好培训中心(党校)平台作用,为企业中的各类人才提供合适的培训机会,使他们及时掌握与工作相关的新理论、新方法、新标准、新程序,尽快适应公司发展需要。在实际操作中,首先要建立公司培训课程体系。将培训课程分为理论部分和操作部分,操作部分又分为通用性课程和专业性课程,规范各类别课程内容、范围和比重,形成自助式培训课程清单,不同培训班次,可以根据培训对象需求,在课程体系这个“篮子”里选择课程。其次要建立公司内外部师资库。一是要将内外部师资分类分级,要有进库、出库机制。二是要鼓励总部机关部门长、部门副职、处长、专业管理人员、公司各级企业家都成为公司的“内训师”,承担起内部讲师主体责任,制定课程课件并加以运用。最后要选好培训对象,确定培训重点。企业要根据人才各自不同的职务、岗位和专业特点安排不同层次、不同内容和不同形式的培训。2、开展员工交流。具体来讲,就是做好上挂、下派、轮岗工作,形成系统内人员上下良性互动交流机制。总部机关与子企业通过交流,使公司总部管理理念、方法、技能更有效的传输到子企业。子企业优秀员工到总部工作,使总部更了解一线情况,决策参考更接地气。岗位交流也加速交流员工成长和成熟。3、建立企业人才库。主要做好:一是完善现有人才库;二是建立后备人才库。建立人才梯队,制定人才继任机制。三是拓展外部人才库。公司在急需补充、完善人才队伍时,外部要有成熟的资源渠道和引进手段。

    第四,完善人尽其才的用才机制 用好人才最高境界就是做到人岗匹配,把合适的人才放到适合的位置。一般而言,我们应把思想素质好、勇于开拓、善于决策、精于管理的优秀人才配置到各级综合领导岗位;把那些掌握丰富的专业技术知识、善于钻研和技术创新的优秀人才配置到各级技术领导岗位;把那些沟通和公关能力强、服务意识好同时善于开拓市场的优秀人才配置到市场开发第一线等等,这样才能真正做到合理使用人才、发挥人才效益。此外,不仅要使高素质的人才在合适的岗位上充分发挥作用,更要力争使人才之间的配置及其团队关系处于最佳状态,这样才能最大限度激发和释放人才活力,使人才各尽其能、各展其长、各得其所,让人才价值得到充分尊重和实现。

    第五,通过管理和激励改进留才机制 要留住人才,企业就要根据单位和行业的实际情况做好人才管理和激励工作。其中,做好人才管理工作不但要求我们及时了解各类人才的思想动态和需求,而且要求我们及时掌握和帮助他们解决工作、生活和学习上的问题,这样才能真正把“感情留人、环境留人、事业留人和制度留人”落到实处,而不仅仅是停留在口号上。(机关工委)

 

科学利用“互联网+”,提高平台竞争力

孙豪

    2015年3月5日,十二届全国人大三次会议上,李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划,力推移动互联网、云计算、大数据、物联网等与现代制造业结合。随后,政府连续出台了《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》等多项政策。至此,“互联网+”已经成为中国经济发展的“金钥匙”,成为加速产业转型升级的迫切需要。

    一、“互联网+”概述

    “互联网+”即“互联网+各个传统行业”,但这并不是简单的两者相加,而是传统行业利用移动互联网、云计算、大数据、物联网等信息通信技术以及互联网平台,实现管理创新与商业模式创新,让互联网与传统行业进行深度融合,创造新的发展生态,推动传统行业的智能化升级。

    二、合理利用“互联网+”,增进平台竞争力

    经过近半个世纪的发展,集团股份公司不断加大在公路、水务、环保、水泥、民爆、高端装备制造、新能源等领域的投资并购力度,着力打造城市供水、供电、供气、供热等公用事业的投资和运营商。在整个发展进程中,公司可以通过“互联网+”改造业务流程,提公司升管理效率,实现组织结构和经营模式上的创新。

    三、公司开展“互联网+”的建议

    如何将“互联网+”与公司现有业务有机结合,个人认为可以从以下几点着手:

   (一)完善网络基础设施,优化业务流程 目前,集团股份公司的信息化水平已经基本实现了系统集成应用和管理的网络化。但是,集团股份公司在基础数据录入、综合分析以及数据的协同共享等方面的信息化水平还有待进一步提升。因此,公司需要完善网络基础设施,利用各种信息技术,采集管理的数据,构建大数据系统与平台以辅助公司决策。此外建议公司成立“互联网+”领导小组,统筹整个公司的网络信息化建设。在完善公司信息基础设施的基础上,根据公司实际,按照互联网思维对公司进行业务流程重组与再造,并选择适合企业实际的互联网业务流程系统。

   (二)转变人力资源管理模式,推动学习型组织建设 开展“互联网+”,用互联网思维去规划公司未来,关键在于人才的培养和使用。当前“人力资源多样性、人才高流动性、高端人才的稀缺性”已经成为互联网时代下中国人力资源的新常态。为了适应这种新常态,公司一是转变人力资源管理模式,实行人力资本管理;二是充分理解和发挥互联网的平台功能,以互联网思维培养和管理人才。首先,公司可用大数据思维管理人力资源,建设从人力资源规划、岗位分析与设计、员工招聘与选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、培训与开发到职业生涯规划、人力资源会计、劳动关系管理的全过程的人力资源的大数据平台,提升公司人力资源管理的效率;然后,善于利用社交化效应,吸引优秀人才;其次,从人性的角度出发,推动人文关怀,利用互联网的双向互动功能来提高员工情感互动性与工作积极性;最后,利用丰富的互联网资源,构建学习型组织,推动员工自主学习,自主成长。

   (三)搭建合适的电子商务平台 对于部分公司产品,建议一方面要与主要经销商建立良好的合作伙伴关系,另一方面选择并搭建合适的电子商务平台,采用“直销+网销”模式,即可降低交易成本,扩大企业的知名度。利用B2C、O2O等电商模式,以电商为平台,提高公司平台竞争力。B2C模式的优势在于又好又快把产品送到客户的手上;O2O模式其优势在于提供服务,加强与客户的沟通交流,为客户提供更多的便利。(投资管理部)

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